时间：2026-04-24 05:49:00来源： 意大利侨网
今天讨论中国企业“走出去”，如果还停留在“把产品卖出去”“把市场做出去”“把工厂搬出去”这样的理解上，坦率讲，已经不够了。
因为中国企业的全球化，正在进入一个新的阶段。
这个阶段，外部环境更复杂，制度边界更清晰，竞争逻辑更深刻，社会期待也更全面。企业面对的，已经不只是订单、渠道、成本和效率问题，而是一个更高层级的问题：企业能不能在不同制度体系、不同社会结构、不同治理环境中，真正成为一个能够长期存在、稳定经营、被广泛接纳的经营主体。
这才是今天“走出去”的真正命题。
过去，一些企业出海，主要依靠的是产品力、价格力、供应链反应速度和市场机会。在一定阶段，这些优势确实有效，也确实帮助不少企业打开了国际市场。但必须看到，随着全球经营环境日趋复杂，单纯依靠成本优势和机会判断，已经越来越不足以支撑企业走得稳、走得远。
未来真正决定中国企业全球化质量和深度的，不再只是“能不能出去”，而是“出去之后能不能站住、能不能融入、能不能持续、能不能被欢迎”。
从这个意义上说，中国企业下一阶段的“走出去”，至少要完成两重升级：
一重是能力升级。
企业必须加快构建三大核心能力：合规能力、数据综合能力、智能管理能力。这是企业在全球竞争中活下来、看清世界、行稳致远的基础。全国政协常委、民建中央原副主席、上海公共外交协会周汉民会长在中欧陆家嘴金融50人论坛·2026春季会议上对此已有明确判断：合规能力决定企业能不能活下来，数据能力决定企业能不能看清世界，智能能力决定企业能不能行稳致远。
另一重是价值升级。
企业不能只把自己理解为市场参与者、利润获取者，更要把自己理解为当地经济与社会秩序中的价值创造者。换句话说，企业不仅要会经营，还要会贡献；不仅要会进入市场，还要会进入社会。也正因此，中国企业“走出去”，除了构建三大核心能力，还应当树立清晰的“三创”导向：为当地政府创造税收、为当地民众创造就业、为当地社会创造增量。
这两者放在一起，才构成更完整、更成熟、更可持续的出海逻辑。
这些年，我们经常把“出海”理解为一种市场行为：把国内的产品卖到海外去，把国内的制造能力、渠道能力、品牌能力向外延伸。
这样的理解并不完全错误，但它只看到了表层，没有看到更深的结构变化。
真正的全球化，从来不是简单的产品输出，而是企业能力、组织能力、制度适配能力和社会嵌入能力的整体输出。产品可以进入一个国家，但企业未必能够在那里真正扎根；订单可以在短期内增长，但企业未必能够在当地长期发展。两者之间，差的正是能力深度与价值深度。
因此，今天讲中国企业“走出去”，不能再只讲市场，不讲制度；不能只讲效率，不讲治理；不能只讲利润，不讲贡献。企业如果不能完成从“销售逻辑”到“经营逻辑”、从“交易逻辑”到“共生逻辑”的升级，就很难真正跨越全球化的门槛。
这正是为什么“能力建设”会变得如此重要。
在三大核心能力中，合规能力应当被放在首位。
因为企业一旦走出去，首先面对的就不是客户，而是规则；不是利润，而是边界；不是扩张冲动，而是制度约束。周汉民会长对此有非常清晰的判断：合规能力已经从成本项走向了核心竞争力。如果今天还有企业把合规仅仅看成法务部门的事情，看成可有可无的成本负担，那本质上仍然停留在旧的经营认知里。
真正成熟的合规能力，不只是“不违规”，更是企业的跨制度经营能力。企业在海外经营，要面对投资审查、反垄断执法、反腐败要求，也要面对原产地规则、税收协定安排、组织架构设计等具体问题。周汉民会长在讲话中明确提出了这几项重点议题，这说明合规不是外围问题，而是全球化经营的核心问题之一。
更重要的是，讲话把合规能力分成了三个层次：
第一，是守住规则底线；
第二，是通过体系设计进行风险管理；
第三，是把对规则的理解和运用，转化为企业竞争能力。
这三个层次，实际上揭示了企业合规能力的真正水平差异。低水平企业把合规理解为“避免处罚”，中等水平企业把合规理解为“降低风险”，高水平企业则会把合规理解为“制度竞争能力”。
今天不少企业出海的症结，恰恰不是不努力，而是努力的方向不对。业务往前冲得很快，合规体系却是碎片化的；海外法律问题大量依赖外部，内部没有真正形成自己的制度能力；更严重的是，不少企业直到今天仍然没有建立“合规即战略”的认知。
所以，下一阶段真正要补的，不是一个法务岗位，而是一整套合规体系；不是临时找顾问，而是建立长期能力；不是“出了问题再解决”，而是把规则理解、风险管理和架构设计前置到战略层面。
企业出海，第一步不是把货发出去，而是先让自己具备在别人的规则里生存和竞争的能力。
如果说合规能力回答的是“企业能不能活下来”，那么数据综合能力回答的，就是“企业能不能看清世界”。
周汉民会长指出，数据综合能力是全球竞争的新基础设施。在工业时代，企业依靠土地、资本和劳动力完成增长；而在数字时代，数据正在成为核心生产要素。数据不仅是分析工具，更是决策依据、优化手段、风险预警机制和商业模式创新基础。
这一定义非常重要。因为它提醒我们：未来企业之间的差距，越来越不是“谁更勤奋”，而是“谁更看得清”。
全球经营比本土经营复杂得多。企业面对的不只是不同客户，而是不同国家的制度要求、消费习惯、产业链条件、价格体系、物流约束和风险结构。如果没有持续的数据获取、整合和应用能力，企业就很容易陷入“信息很多、判断很弱；动作很多、方向很乱”的状态。
周汉民会长把数据能力概括为三个维度：
第一是获取能力，获取全球市场数据、用户行为数据和产业链数据；
第二是整合能力，打通供应链数据、财务数据和客户数据；
第三是应用能力，把数据真正用于精准营销、智能定价和风险控制。
这几句话听上去不复杂，但真正做起来，恰恰是许多企业最薄弱的环节。因为很多企业的问题不是没有数据，而是数据分散、断裂、孤立，最后无法进入决策链条。市场部门掌握一套信息，财务部门掌握一套信息，供应链掌握一套信息，管理层再凭经验做一套判断，结果表面上“有数”，本质上“无解”。
更值得注意的是，周汉民会长还点出了一个非常现实的问题，即数据跨境流动。这个问题不是简单地“要不要流”，而是如何在安全边界、制度要求和经营效率之间找到平衡，既要“留得活”，又要“管得好”。
这意味着，企业真正要建设的，不只是技术系统，而是“数据合规 + 数据运营”的双体系；不只是收集信息，而是形成贯通市场、客户、供应链和财务的完整数据能力；不只是建设中台，而是把中台能力转化为经营判断能力。讲话也提出，具备条件的大企业应建立自己的数据中台。
说到底，数据综合能力的核心，不是“掌握更多数字”，而是“通过数据形成更高质量的判断”。全球经营最怕的，不是变化本身，而是变化已经来了，企业还看不见，或者看见了却无法反应。
第三项能力，是智能管理能力。
周汉民会长判断很直接：企业管理正在从规模管理走向算法管理。这实际上是在提示所有企业，过去那种主要依靠经验、层级和人工协调的管理方式，已经很难适应全球经营的复杂局面。
当企业在多个国家、多个区域、多个时区同时展开经营，当供应链、客户、库存、物流、合规和风控等系统交错运行，仅靠老板个人盯、干部层层压、流程人工推，是支撑不了长期全球化经营的。企业表面上是在扩张，实质上可能是在透支组织。
智能管理不是一般意义上的信息化。信息化只是基础，真正的目标，是实现决策自动化、运营实时化、管理平台化。
这背后的逻辑非常清楚：未来企业的竞争，不只是产品竞争、渠道竞争、价格竞争，更是系统竞争。谁的系统更敏捷，谁的协同更高效，谁的预警更及时，谁的决策更实时，谁就更有可能在全球经营中减少内耗、压缩迟滞、降低误判。
周汉民会长在讲话中还明确提出了三个重点场景：
一是智能供应链，实现需求预测、库存优化和动态调度；
二是智能风控，实现实时监测、异常识别和自动预警；
三是全球运营协同，实现多区域协同、跨时区管理和实时决策。
这三项场景，几乎就是未来全球化企业的基本能力清单。没有它们，企业很难真正从“能做业务”升级到“能驾驭系统”。
周汉民会长在讲话中也保持了必要的清醒：我们有优势，优势是数字化应用场景丰富、平台经济成熟；但也有不足，不足在于底层算法能力偏弱、全球系统整合能力不足。
这就决定了，下一阶段企业要做的，不是停留在口号层面谈 AI、谈数字化，而是要真正建设数字底座，推动 AI 嵌入核心经营流程，把智能管理从展示层带到经营层。讲话对此也给出了明确方向。
企业能不能走远，归根到底，要看它有没有形成稳定、可复制、可扩展的系统化运营能力。智能管理，正是这一能力的集中体现。
但仅仅讲三大核心能力，还不够。
因为三大核心能力，主要解决的是企业自身的问题：能不能活、能不能看清、能不能走远。可企业出海还有另一个同样重要的问题，那就是：能不能被当地长期接纳、长期欢迎、长期支持。
这件事，并不是企业守法经营就自动解决的。企业在海外真正扎根，不能只是一个市场进入者、资源获取者、利润实现者，更要成为当地经济与社会的价值贡献者。
也正因如此，中国企业“走出去”，除了构建三大核心能力，更应当形成明确的“三创”导向：
为当地政府创造税收，
为当地民众创造就业，
为当地社会创造增量。
这是企业出海从“经营理性”走向“公共理性”的关键一步。它决定了企业在当地的身份，不只是商业主体，更是发展共同体中的建设者。
一个企业进入一个国家、一个地区，最直接的公共贡献之一，就是税收贡献。
企业如果只是把当地当作低成本生产地、政策套利地或利润转移通道，那么这种关系一定是脆弱的。只有通过真实投资、真实经营、真实纳税，为当地形成稳定税源，企业才真正进入了当地经济治理逻辑之中。
地方政府欢迎企业，不只是因为企业带来了项目，更因为企业带来了财政价值、发展预期和长期确定性。企业只有从“获取资源”转向“创造税基”，才能从“外来经营者”变成“本地发展参与者”。
企业与社会最深的连接，不是在广告里，而是在岗位里。
一个企业在当地创造了多少就业，决定了多少家庭因其存在而获得收入、训练、秩序和成长通道。就业从来不是简单的人工成本问题，而是企业与社会之间最现实、最稳定、最深层的关系纽带。
真正成熟的企业，不会把本地雇佣仅仅视为合规要求或成本配置，而会把它视为社会嵌入能力的重要组成部分。它会重视本地员工比例，会重视本地管理梯队建设，会重视岗位培训和能力转移。因为只有人的结构真正本地化，企业才可能在社会结构中真正扎根。
“三创”中最有分量的一项，是创造增量。
所谓创造增量，不是简单参与现有市场分配，而是通过技术、组织、供应链、服务方式、管理体系和商业模式创新，为当地带来原本没有的效率、机会和能力。这样的企业，不只是分享市场，而是在扩大市场；不只是参与竞争，而是在提升社会运行效率。
一个企业如果能让当地产业链更完善、就业质量更提升、供给更稳定、服务更可得、合作更高效，那么它就不再只是做生意，而是在事实上成为当地增长的一部分。
这就是企业出海更高层次的价值所在。不是“我从这里得到什么”，而是“因为我的到来，这里多了什么”。
把前面的逻辑合起来，其实就能看得很清楚：
三大核心能力，解决的是企业自身能否站稳的问题；
“三创”价值导向，解决的是企业能否与外部世界形成长期正向关系的问题。
前者是能力逻辑，后者是价值逻辑；
前者决定企业有没有资格走远，后者决定企业有没有可能被长期欢迎。
因此，真正成熟的出海企业，必须同时具备六个方面的内在要求：以合规能力建立制度适配力、以数据综合能力建立全球判断力、以智能管理能力建立系统运营力、以创造税收建立公共财政价值、以创造就业建立社会连接价值、以创造增量建立长期发展价值。
只有这六个维度同时成立，企业的全球化才不是机会型扩张，而是结构性成长；才不是短期式进入，而是长期式扎根；才不是单边性获益，而是双向性共生。
从更深层看，中国企业“走出去”的真正升级，不在于把更多产品卖向世界，而在于把自己升级成一种更成熟的全球经营体。这种经营体，不仅能够守规则、做判断、强运营，也能够纳税、稳就业、创增量；不仅有商业效率，也有社会价值；不仅有市场竞争力，也有制度适应力和公共贡献力。
这样的企业，才是真正意义上的高质量全球化企业。
中国企业“走出去”的时代，当然还会继续。
但接下来，比“出去”本身更重要的，是以什么样的方式出去；比“进入市场”更重要的，是能不能进入制度、进入社会、进入长期关系之中。
未来真正走得远的企业，一定不是单纯价格最低的企业，也不一定是动作最快的企业，而更可能是那些既有能力、又有价值的企业。
它们有合规能力，所以能在复杂规则中站住；
它们有数据能力，所以能在全球变化中看清；
它们有智能能力，所以能在多维协同中走稳；
同时，它们也能够为当地创造税收、创造就业、创造增量，所以能够获得更深的社会信任、更稳的制度空间和更长的发展周期。
这才是中国企业“走出去”的更高阶段。
中国企业全球化的下半场，不只是比谁更会做生意，而是比谁更有能力，也更有贡献；不只是比谁先走出去，而是比谁真正能够在世界不同地方被长期需要、长期接纳、长期尊重。
谁率先完成从“三大核心能力”到“三创”价值导向的双重重构，谁就更有可能在未来全球竞争中走得更稳、走得更远。（作者：戴小璋，欧洲华商联合会会长、欧洲华商商学院执行院长）
